Liderazgo Descripción general de Sir Alex Ferguson

Sir Alex Ferguson es considerado uno de los entrenadores más exitosos en la historia del fútbol inglés. Dirigió al Manchester United a partir de 1986 y permaneció con el equipo durante 26 años hasta que se retiró en 2013. Ganó 13 campeonatos de la Premier League y un total de 38 trofeos. En Liderazgo analiza el estilo de liderazgo que convirtió al Manchester United en un club ganador. Un epílogo del coautor Michael Moritz sostiene que las experiencias de Ferguson en la gestión del fútbol son relevantes para el mundo de las empresas tecnológicas y las nuevas empresas.

El padre de Ferguson era un constructor naval de clase trabajadora que le enseñó a Ferguson el valor del trabajo duro y la perseverancia sin quejas. “Mi padre a menudo trabajaba 60 horas a la semana y su existencia era dura, fría y peligrosa”, dice Ferguson.

Ferguson tuvo una carrera bastante exitosa como jugador que comenzó como profesional en 1964. Él cree que la experiencia como futbolista es esencial para un buen entrenador porque asegura la comprensión del juego y ayuda al entrenador a ganarse el respeto de los jugadores. Comenzó su carrera como gerente en East Stirlingshire en 1974 y poco después se mudó a St. Mirren's. Mientras estuvo en St. Mirren's, también dirigió dos pubs.

Las horas de trabajo eran agotadoras; Ferguson trabajaba de 12 a 14 horas al día. Este fue un cambio brusco de sus días como jugador, que a menudo terminaba a media tarde después de un juego o práctica.

Después de pasar a entrenar a Aberdeen en 1978, Ferguson dejó los pubs, pero descubrió que administrar aún requería un compromiso de tiempo casi ilimitado. Apenas vio a sus hijos y no desayunó con su esposa hasta que se jubiló décadas después; él siempre estaba fuera de la puerta para trabajar en las primeras horas. Solo gradualmente, a medida que crecía, aprendió a administrar mejor sus horas. Por ejemplo, dejó de responder todo el correo de sus fans y permitió que un asistente se hiciera cargo de esa tarea, lo que lo liberó para un trabajo más productivo. Aún así, como líder, el fútbol siempre estuvo en el centro de su vida y, de manera rutinaria, se antepuso a las obligaciones familiares. Ferguson incluso vendió a su propio hijo, un jugador de fútbol del United, cuando parecía una sabia decisión táctica.

Ferguson se hizo cargo del Manchester United en 1986. El equipo era débil y tenía problemas con la bebida y el estado físico. Ferguson sintió que manejó mal algunos de estos problemas. Enfrentó a los jugadores demasiado rápido sobre la fiesta y tardó en conseguir nuevos jugadores y remodelar la alineación. No obstante, aunque todavía estaba aprendiendo, el equipo comenzó a mejorar. En 1993, el equipo ganó el título de la Premier League por primera vez.

Ferguson tenía reputación de disciplinar y, a veces, de ser feroz con sus jugadores. Podía ser severo y, especialmente al principio, quizás un poco demasiado estricto. Más tarde aprendió que la disciplina debe aplicarse juiciosamente, o podría ser contraproducente si los jugadores se pusieran nerviosos o resentidos. Aprendió que los líderes pueden asustarse fácilmente y actuar de manera que los alejen de las personas sobre las que tienen autoridad. Incluso una o dos palabras negativas de un entrenador a un jugador pueden causar una gran ansiedad y conducir a un desempeño deficiente. Es importante que un gerente sea moderado y consciente del posible efecto perjudicial de los arrebatos de ira.

Aunque los entrenadores deben tener cuidado de no asustar o intimidar a los jugadores, la disciplina es tan necesaria o incluso más que el talento para un equipo fuerte. “Si puedes reunir un equipo de 11 jugadores talentosos que se concentran intensamente durante las sesiones de entrenamiento, cuidan su dieta y su cuerpo, duermen lo suficiente y llegan a tiempo, entonces estás casi a medio camino de ganar un trofeo”, dice Ferguson. “Siempre es asombroso cuántos clubes son incapaces de hacer esto”.

La atención también es fundamental para el liderazgo. Los gerentes deben escuchar y observar con atención. Observar es importante para identificar talentos y detectar debilidades, pero también tiene otros beneficios. En 1969, Ferguson vio una práctica de Alemania Occidental que enfatizaba la posesión del balón en lugar de las carreras de larga distancia, que era el foco de la mayoría de los entrenamientos de la liga inglesa. Fue una revelación que influyó en el entrenamiento de Ferguson durante otros 50 años.

Un club exitoso debe concentrarse incansablemente en la preparación. Esto significa entrenar y explorar a la oposición, pero también significa formar equipos. “Si desea construir una organización ganadora, debe estar preparado para seguir construyendo todos los días”, argumenta Ferguson. Los jugadores envejecen, se lesionan o se van para buscar otras oportunidades; un buen gerente debe planificar los reemplazos y cultivar el talento. Ferguson estaba particularmente orgulloso de la liga juvenil y de exploración de Manchester. El equipo identificó a la superestrella David Beckham como un prospecto prometedor cuando solo tenía 12 años.

La gestión de un club de fútbol implica gastos importantes. Mientras Ferguson entrenaba, pagó por una serie de jugadores muy caros, incluido un desembolso infame de 30,75 millones de libras esterlinas para Dimitar Berbatov, un jugador que el Manchester United finalmente vendió por menos de una décima parte de ese precio. En general, sin embargo, Ferguson creía en desarrollar talento en lugar de comprarlo. El sólido sistema agrícola y de exploración que le dio al equipo Beckham también ayudó a traer dinero a Manchester. United podía fichar jugadores temprano y luego, a menudo, podía venderlos a otros clubes. United recaudó un estimado de £ 100 millones de esta manera durante el mandato de Ferguson .

La creación de redes también fue vital para atraer nuevos talentos y encontrar a los jugadores adecuados. El entrenador asistente de Ferguson, Carlos Queiroz, ayudó al Manchester a formar una relación con el Sporting de Lisboa en la que los dos equipos intercambiaron entrenadores. Un entrenador de intercambio de Manchester vio a Cristiano Ronaldo cuando tenía 16 años. Manchester pudo superar a otros equipos y ficharlo. Ronaldo se convirtió en uno de los mejores jugadores de la historia y ayudó a llevar al Manchester a nueve trofeos, incluidos tres títulos consecutivos de la Premier League.

En un entorno cambiante, desafiante y competitivo, un líder debe establecer metas ambiciosas y alcanzables. Ferguson se negó a predecir las victorias de títulos y trató de manejar las expectativas: los jugadores ya tenían muchas ganas de ganar y el estrés adicional podría ser contraproducente. Ferguson les dijo a los jugadores que su objetivo era ganar todos los juegos. Observar los juegos individuales hizo que los objetivos parecieran razonables y alcanzables sin dejar de mantener altos estándares.

Liderazgo y administrar son dos cosas separadas, y los líderes deben asegurarse de mantenerlas distintas. Administrar significa regular o controlar un proceso o área en particular. Por ejemplo, el jefe de mantenimiento de un equipo de fútbol dirige el campo. El liderazgo, sin embargo, implica establecer altos estándares y alentar a las personas a trabajar lo mejor que puedan, y luego más allá de lo que creen que es lo mejor de su capacidad.

Liderazgo también significa necesariamente aprender a delegar autoridad. El líder de un gran club de fútbol no puede controlar todos los aspectos administrativos, aunque Ferguson lo intentó al principio. Archie Knox, su subgerente en Aberdeen y luego en United, ayudó a convencer a Ferguson de que necesitaba contratar a buenas personas y dejarlas hacer su trabajo.

La ciencia y la innovación pueden ser herramientas valiosas si los líderes las usan con cuidado. Las mejoras en la dieta y la nutrición mejoraron en gran medida el rendimiento de los jugadores en toda la liga durante el mandato de Ferguson como gerente. Ferguson también trabajó con la Dra. Gail Stephenson, experta en visión, para ayudar a los jugadores a mejorar su visión periférica. Al mismo tiempo, el aumento masivo de los datos disponibles sobre porcentajes de posesión, asistencias y todos los aspectos del rendimiento de los jugadores amenazó en ocasiones con convertirse en una distracción. Los líderes deben determinar qué innovaciones son vitales y cuáles agregan poco valor.

Otro cambio durante el tiempo de Ferguson en Manchester fue una nueva afluencia de jugadores extranjeros. Estos jugadores aumentaron la calidad del juego de fútbol y trajeron diferencias bienvenidas en perspectiva y actitud hacia el juego. Por el contrario, la creciente presencia de agentes de jugadores en las negociaciones de contratos no fue bien recibida, creó tensión entre los jugadores y el club, y enriqueció a los propios agentes sin mucho beneficio para nadie más.

Las transiciones de liderazgo pueden ser difíciles. Los entrenadores en el fútbol a menudo son despedidos rápidamente y la mayoría de los clubes no tienen un plan de transición sólido. La jubilación de Ferguson se manejó de manera profesional, discreta y cuidadosa. Aun así, su sucesor, David Moyes, sirvió menos de un año antes de que él también fuera reemplazado.

El Manchester United es una empresa grande y exitosa, con 75.000 personas en la mayoría de sus partidos en casa y una facturación en efectivo de 363 millones de libras esterlinas durante el último año de Ferguson en el club. La base de este enorme negocio es el rendimiento en el campo, del cual Ferguson fue responsable. Su éxito, sin experiencia en la escuela de negocios, demuestra el vacío de la mayoría de los libros de consejos empresariales, las palabras de moda y la educación de élite. Ferguson se preparó cuidadosamente, estableció metas ambiciosas pero alcanzables y estuvo dispuesto a esperar los resultados. La experiencia y los conocimientos de gestión que aportó al Manchester United son ampliamente aplicables a Silicon Valley y a las empresas de todo el mundo.

 

Puntos clave de liderazgo

00001. Para tener éxito, un líder debe convertirse en su verdadero yo escuchando, observando y aprendiendo atentamente.

00002. El liderazgo requiere la capacidad de reconocer y cultivar el impulso, la disciplina y la convicción.

00003. Crear un equipo exitoso requiere preparación, construcción y reconstrucción constantes.

00004. Los gerentes deben vigilar el equilibrio del equipo y ser implacables al evaluar los cambios necesarios.

00005. Un gerente maneja los detalles técnicos. El trabajo de un líder es establecer estándares altos y evitar la autocomplacencia.

00006. Los líderes tienen que poner su equipo y trabajo por encima de todo, y evitar las distracciones.

00007. Los futbolistas merecen una compensación justa, pero no se puede construir un gran equipo con una chequera bien financiada.

00008. Los líderes deben estar abiertos a la innovación, pero también deben evaluar nuevas ideas y herramientas para asegurarse de que sean realmente útiles.

00009. Los nuevos líderes requieren tiempo y paciencia para cambiar una organización.

00010. Las estrategias de liderazgo para administrar el Manchester United son relevantes para las empresas de Silicon Valley.